NL | EN     LinkedIn Twitter
'beProud luistert goed wat nodig is en zorgt voor zeer verrassende werkvormen. '
· · · Eigenaarschap begint met vertrouwen, simpel of niet?
 

02-06-2017

Eigenaarschap begint met vertrouwen, simpel of niet?

Al een aantal jaren zien we een verschuiving ontstaan van strak gestructureerde organisaties naar meer zelfsturing binnen organisaties. Waar voorheen organisaties nog veelal werden gestuurd en georganiseerd volgens de principes van het Taylorisme vindt er momenteel een verschuiving plaats naar meer regie en autonomie voor medewerkers in teamverband. We noemen dit wel zelfsturing of zelforganisatie en we hebben het dan over het verplaatsen van taken en verantwoordelijkheden van leidinggevenden naar medewerkers. Dit vraagt om een andere invulling van de rol van de leidinggevenden en een vergroting van het eigenaarschap op zowel team- als medewerkersniveau. Eigenaarschap op medewerkersniveau is een aspect wat niet alleen binnen organisaties speelt, denk aan gemeenten die steeds meer de stem van de burger van invloed zijn op het beleid.

Wat is nu het belang van eigenaarschap van de werknemer over zijn/haar werkcontext en het vertrouwen wat daarvoor nodig is vanuit de leidinggevende? De kern klinkt simpel: door vertrouwen te schenken zal de leidinggevende ruimte geven aan zijn medewerkers om op die manier te medewerkers te zien groeien en talenten te zien opbloeien. De praktijk is minder eenvoudig.

 

Ontwikkelingen

Met de economische, technologische en maatschappelijke ontwikkelingen hebben we gezien dat ook loopbaanpaden van medewerkers aan voorspelbaarheid hebben ingeboet. Voorheen liepen medewerkers een vast patroon door bij vaak één vaste werkgever. De werkgever was vaak verantwoordelijk voor de loopvaan van zijn medewerkers. Kortom, er was sprake van een langdurige werkrelatie tussen werkgevers en medewerkers waarbij de wederzijdse verwachtingen voor beide partijen duidelijk waren. Zoals we weten is dit perspectief door maatschappelijke ontwikkelingen veranderd. Wanneer medewerkers niet langer krijgen wat ze van hun werkgevers verlangen, dan kunnen ze om zich heen gaan kijken en op zoek gaan naar betere kansen. Werkgevers kunnen zich daarbij ook minder verplicht voelen om medewerkers te behouden en alleen te investeren in medewerkers die de kwaliteiten hebben die voor de organisatie nodig zijn. Volgens Vianen en Tijs (2014) verschuift het perspectief van een stabiele naar een dynamische kijk op loopbanen:

  1. Werkgever wordt niet meer als primair verantwoordelijk voor de loopbanen gezien, maar medewerkers moeten zelf actie ondernemen om op de arbeidsmarkt te kunnen blijven functioneren.
  2. Medewerkers en organisaties zijn continue in beweging waardoor er nieuwe manieren gevonden moeten worden om personen (tijdelijk) aan taken en functies te koppelen.
  3. Het vaststellen van een match tussen persoon en werk is geen eenmalige gebeurtenis maar een terugkerend proces gedurende de gehele loopbaan.

Bovengenoemde ontwikkelingen zorgen ervoor dat het loopbaanbeleid binnen organisaties een ander karakter krijgt. Voor werkgevers, consultants, organisatieadviseurs is het dan ook de vraag hoe dit concreet vormgegeven kan worden? Op wat voor een manier kunnen we voldoende dynamiek creëren zonder dat er onrust ontstaat? En op wat voor een manier kan iedereen gestimuleerd worden om het beste uit zichzelf te halen zonder ze weg te jagen?

 

Verantwoordelijkheid en regie over eigen loopbaan

De dynamiek in loopbanen zorgt ervoor dat medewerkers zelf meer verantwoordelijkheid moeten afleggen om inzetbaar te blijven op de toekomstige arbeidsmarkt. Voorheen zagen we dat werkgevers bepaalden welke taken medewerkers moesten uitvoeren, hoe hun expertise zich moest ontwikkelen en wanneer het tijd was voor promotie. Wat ik al eerder aangaf en wat Guichard (2005) en De Vos (2012) ook aangeven vindt er momenteel een verschuiving plaats en worden medewerkers geacht zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun loopbaan. Zo stelt Oosterhuis (2016) dat werkend Nederland zelf de regie wil hebben over de eigen ontwikkeling, maar deze veelal nog niet pakt. Een faciliterende zou hier weggelegd moeten zijn voor de leidinggevende. Hij kan stimuleren, aanmoedigen om gevarieerde werkervaringen op te doen, waarbij zowel andere werkzaamheden als andere collega’s de vakinhoudelijk maar ook sociale en communicatieve competenties verder worden ontwikkeld.

 

Vertrouwen

Centraal staat hierin het vertrouwen vanuit de leidinggevende. Om ervoor te zorgen dat medewerkers het beste uit zichzelf halen en de verantwoordelijkheid nemen over hun eigen werk gaat het om loslaten en vertrouwen.  O.a Dr. David Ballard draagt dit principe ook aan en noemt vertrouwen op de werkvloer als één van de belangrijkste fundamenten voor een succesvol, gezond functionerend bedrijf. ‘Het heeft een direct effect op het gevoel van welbehagen van medewerkers op de werkvloer, op het teamwork, de onderlinge communicatie en uiteindelijk op hoe er gepresteerd wordt. Om verbinding te maken met je medewerkers is er een stuk vertrouwen nodig.

Dit klinkt natuurlijk allemaal heel mooi, maar hoe pakken we dat vervolgens concreet aan in de praktijk? Hieronder worden drie concrete tips gegeven.

  • Werk voortdurend aan een open organisatiecultuur

Zorg dat ontwikkelen van de talent normaal is/wordt waarbij medewerkers verantwoordelijkheid krijgen en eigenaarschap pakken. Dit vraagt om leiders die het gesprek durven aan te gaan: Vind je dat we optimaal gebruiken maken van je talenten? Wat geeft je energie in je huidige werk? Waar loop je echt op leeg? Waar droom je van, als het om je werk gaat?

  • Opdoen van nieuwe ervaringen

Wendbare organisaties bestaan niet, wendbare medewerkers wel! Medewerkers die zich continu kunnen aanpassen, of nog liever vooruitlopen op de veranderende eisen. De medewerkers laten opdoen van nieuwe ervaringen draagt fundamenteel bij aan de zelforganiserende zichzelf sturende medewerker. Dit vraagt een leider die zich niet gevangen voelt in strakke opvattingen over taken, rollen gekoppeld aan rigide taak-functieomschrijvingen. 

Elk mens wil erkend en gewaardeerd worden. Door serieus aandacht te schenken aan wat mensen drijft, motiveert, wat hun talenten zijn -en daar ook een beroep op te doen- beïnvloed je de betrokkenheid en loyaliteit. Door medewerkers de kans te geven nieuwe ervaringen op te doen krijgen ze de kans zich te ontwikkelen en vergroot je hun onafhankelijkheid. De uitdaging is als leider controle los te laten en ruimte te bieden. Door medewerkers kennis te laten maken met andere werkzaamheden en zo hun blikveld te verruimen kunnen ze nieuwe competenties  ontdekken en ontwikkelen en zo vergroot je de zelfredzaamheid. Door vertrouwen te schenken, vergroot  je verantwoordelijkheidsgevoel bij medewerkers. En het mooie is: dat kost allemaal niets extra’s! Het levert alleen maar winst op.

« Terug